Akademie Magazin

Sinnvolles Jonglieren bei Ver­änderungen

Gedacht von Andreas Steinhübel

„Wenn mir noch einer kommt mit: Die Welt ist komplex und wir müssen agiler werden, dann beiß ich in ne Zitrone“, so begrüßte uns ein Geschäftsführer eines Familienunternehmens vor einem Workshop. Der Ausspruch macht deutlich, viele Unternehmenslenker können den Hype um Agilität, Komplexität und Change nicht mehr hören. Eine nachvollziehbare, wenn auch gefährliche Reaktion, an der die Beraterzunft nicht ganz unschuldig ist. Wird doch grad in nahezu jeder Organisation die „Agilitätssau“ durchs Dorf getrieben und jeder, der nicht schnell genug auf dem Baum ist zum Scrum Master geschult.

Leadership hieß schon immer mit Unsicherheit umzugehen. Was sich jedoch geändert hat, ist vor allem die Geschwindigkeit und der Grad der Vernetzung, die dafür sorgen, dass mono-kausale Erklärungsmuster nicht mehr mit der Dynamik der Entwicklung mithalten können. Die Treiber der Komplexität sind technischer Natur (vgl. autonomes Fahren oder Virtuelle Welten), politischer Natur (vgl. Humanisierung der Arbeit, Demokratisierung oder AGG) sowie ökologischer Natur (vgl. Smog in China, Atomausstieg oder Klimawandel). Ganze Geschäftsmodelle sind in Frage gestellt. Die Art und Weise wie wir arbeiten und kommunizieren ändert sich radikal und die Bedeutung von Arbeit ist im Wandel. Nur die einseitige Betonung des „Change als Chance“ bringt wenig weiter. Wir regen an, zunächst psychologische Fallen zu identifizieren und sich dann neuen Lösungsformen zu widmen, die wir hier gruppiert haben.

Fünf Apokalyptische Reiter

Die fünf Apokalyptischen Reiter des Managements haben wir für Sie zusammengestellt, damit Sie diese im Zaum halten können. Wenn Sie diese Reiter vielleicht schon bei Nachbarbetrieben bemerken (denn bei uns natürlich nicht), markieren Sie diese. Was wir benennen können, können wir verarbeiten:

1. 1. Informationsexzesse Anhäufen von unorganisierten Datenmengen, oft verbunden mit häufigem Entscheidungsaufschub. „Erst, wenn wir alle Details präzise erfasst haben, können wir eine Ableitung treffen und das kann dauern!“
2. 2. Einkapselung Rückzug auf beherrschbare Teilbereiche. „Wir konzentrieren uns ganz auf unser bestehendes Kerngeschäft und überlassen Trends dem Wettbewerb!“
3. 3. Ballistisches Verhalten Handeln und Entscheiden ohne Kontrollschleife. „Da müssen wir jetzt einfach mal durch!“
4. 4. Zielabsolutismus Einseitige Optimierung nur einer Zielgröße. „Rentabilität über alles!“
5. 5. Excessive Protection Dieses als „Peltzmann-Effekt“ bekannte Phänomen besagt, dass bei zu viel Sicherheit, Menschen durch unsicheres Verhalten die Sicherheit wiederum reduzieren. So führten etwa mehr Gurte in den USA zunächst zu einer höheren Zahl von Unfällen durch risikoreiches Fahren.

Ein erweitertes Denken

Was wir als neue Antwort brauchen ist Sicherheit durch Agilitäts- und Flexibilitätskompetenz. Eine scheinbare Paradoxie, die vom modernen Management neue Verhaltensweisen fordern, die bislang selten Teil der Führungsentwicklung waren: Aushalten von Uneindeutigkeit, Experimentieren in kleinen Schritten, iteratives Vorgehen mit vielen Rückkopplungsschleifen und eine Führung, die eine übergeordnete Orientierung durch Sinnstiftung bietet und Freiräume schafft. Dazu gehört auch, eine neue Form des Managements und der Steuerung anzunehmen. Nämlich das Gestalten von Rahmenparametern, um angemessen wenig und sinnvoll stabil bleiben zu können.

Im Kern geht es dabei auch darum, Angst auszuhalten und nicht den Fehler zu machen, mit Gürtel und Hosenträger Unsicherheiten begegnen zu wollen. Das bedeutet auch, sich als Führungskraft von dem Bild des „starken August“ zu verabschieden und viel mehr auf gemeinsames Wissen, geteilte Perspektiven, Ausprobieren und schnelle Wechsel einzustellen. „Ein Mann ein Wort“ oder auch „Eine Frau ein Wort“ galt noch in den 70er Jahren, in denen die Stahlindustrie Sinnbild für Stabilität war.

Heute gewinnen schnelle Einheiten, die eng am Kunden sind, sozusagen den Puls fühlen und schnelle Ableitungen treffen können. Wer mit zu viel Bürokratie, verstaubten Strukturen und autoritären Gebaren auftritt, verschläft die Zeichen der Zeit. Klassische Pyramidenstrukturen, in denen der Chef oder die Chefin an der Spitze die Strategie vorgibt und alle anderen Bereiche dieser folgen, halten wir in der heutigen Zeit für risikoreich. Wird doch die Intelligenz der Führung zum limitierenden Faktor und die Perspektivenvielfalt und Intelligenz des „Human Potentials“ zu wenig genutzt.

Sinnvolles Jonglieren bedeutet zu prüfen, wie viel Agilität und welche Art von Agilität in welchen Bereichen sinnvoll sind. Beim Maschinenhersteller „ABC“ (Name geändert) ist etwa eine Standardproduktion mit Routinen sehr erfolgreich. Zusätzlich wird diese angereichert mit agilen Elementen, damit teilautonome Teams eigenverantwortlich bei kurzfristigen Kundenanfragen entscheiden können. Eng abgestimmt mit dem Vertrieb, der wiederum in agilen Teams strukturiert wird. Immer dort, wo Flexibilität, Geschwindigkeit und Wendigkeit notwendig sind, haben sich agile Formen sehr bewährt. An Stellen, in denen Rechtssicherheit, Qualität und Routinen erfolgsrelevant sind, haben sich Hybride bewährt. Die Teile, die stabil sein müssen, werden nach klassischen Organisationsprinzipien strukturiert. Die Teile, die auch hier schnell auf Kunden- und Marktänderungen reagieren müssen, werden agil organisiert. So kann sich der altbewährte „Handschlag“ als Abmachung mit langfristigen Kunden durchaus bewähren. Psychologische Erkenntnisse belegen, dass gerade der Handschlag von Mensch zu Mensch Verbindlichkeit und langfristige Geschäftstreue erhöhen. Das braucht also Vertriebler, die echten Kontakt mit dem Kunden pflegen.

Das alles bedeutet nicht, dass es keine Führung mehr braucht. Ganz im Gegenteil. Wir sind überzeugt, dass es Führung braucht, die mit einer coachenden Haltung Lösungskompetenzen aktiviert, Prozesse moderiert und notwendige schlanke Strukturen sehr stringent kontrolliert. Eben eine Führung, die weiß, dass es bei der heutigen Komplexität geradezu fahrlässig wäre, wenn die „Intelligenz des Einzelnen die Intelligenz der Gesamtorganisation limitieren würde“.

Das alles ist keinesfalls einfach. Zu schnell werden bestehende Führungskräfte dadurch entwertet, dass ihnen unterstellt wird, sie wollen nicht loslassen. Loslassen kann ich allerdings nur, wenn ich weiß, dass am anderen Ende auch jemand das Seil festhält. Dadurch wird Führungsentwicklung zur ganzheitlichen Aufgabe, die auch die Ermächtigung im Sinne von Verantwortungsübernahme der Mitarbeiterschaft mit einbezieht. Die neue Führungsstärke heißt dann „Miteinander gestalten“, „den Überblick moderieren“, „Perspektivvielfalt sichern“ oder „ganzheitlich Entscheiden“.

Eine Handvoll Hinweise

Abschließend haben wir für Sie eine Handvoll Hinweise zusammengefasst, die das Gestalten des Wandels sehr unterstützen:

1. 1. Heuristiken statt Regeln Um Komplexität zu handhaben brauchen wir übergeordnete Regeln, die sogenannten Heuristiken. Einbrecher leben gut mit: „Häuser mit einem Auto vor der Tür sind tabu!“ Die Personalsuche bei Google setzt auf: „Suche nach Exzentrikern.“ und „Setze auf Empfehlungen unserer Mitarbeiter.“ Für Besprechungen empfehle ich: „Angemessenes Einbringen“ statt Regeln wie „Ausreden lassen“ oder „Handy aus“.
2. 2. Auswirkungen statt Linearität Berücksichtige bei Entscheidungen kurz-, mittel- und Langfristeffekte. Insbesondere unter Druck blenden wir Konsequenzen aus und prognostizieren unsauber aus der Vergangenheit in die Zukunft. Doch lineare Zusammenhänge sind unwahrscheinlich. Also: Wohin wollen wir? Wozu wollen wir das? Womit können wir das erreichen? Und was passiert, wenn genau das passiert?
3. 3. Fakten und Bauchgefühl Unter Unsicherheit versuchen wir Sicherheit durch Scheinlogiken zu erlangen. Ähnlich wie der Scheinriese Tukur bei der Augsburger Puppenkiste, der bei näherer Betrachtung ganz klein wird, werden Fakten bei genauer Analyse oftmals einseitig. Raten kann auch eine sehr nützliche Form sein, wenn uns eben nicht fundierte Prognosen weiterhelfen. Kopf und Bauch sind klüger zusammen.
4. 4. Surf die Welle Gehe mit der jeweiligen Energie. Nutze aktuelle Strömungen. Bleibe wendig. Kleine Einheiten, die flexibel sind umkreisen den großen Planeten des Unternehmens bei Audi. Was in flexiblen Einheiten ausprobiert wird und funktioniert, wird zum Prozess. Was nicht, wird als Lernpfad abgespeichert. Gehe kleine Schritt - Kopple schnell zurück - Modifizieren - gehe erneut.
5. 5. Lade zum Experimentieren ein Kombiniere, guck ab, denke quer und nutze Fehler; „Ah, toll, ein Fehler, was können wir daraus lernen? Welche Produkt- oder Prozessidee könnte sich verstecken?“ Anstatt der typischen Reaktion: „Verdammt, stell ihn ab und sorg dafür, dass er so nicht mehr vorkommt!“ Nutze die Neugier aller Mitarbeitenden. Wir laden ein zum neuen Führungsstil. Und wenn keiner kommt? Dann war die Party noch nicht attraktiv genug.

In diesem Sinne wünschen wir ganz viel Veränderungsvegnügen!

Ihr Andreas Steinhübel
Wandelbegleiter und Ausbilder

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